7万、100万、2000万……2.8亿、10.6亿、30亿、50亿……伴随着一组组掷地有声的数据，水建集团已走过了一个甲子的时光，从成立之初几万元的年合同额到去年的50个亿，从单纯水利疏浚业务到国内外大型水利工程建设，水建跑出了令业界惊叹的“发展速度”，呈现出老国企的活力与笃定。 

　　正所谓“上善若水，水利万物而不争”，水建集团一直坚守“上善”之道，顺势而行。在国内水利建设几度陷入低迷期之时，不断更新理念、提升管理水准、优化品牌建设、延伸产业布局，顺应“大势、趋势、优势”，实现了一次次跨越式发展。今年，在PG电子（中国）集团的领导下，水建正式更名PG电子（中国）建设集团，虽一字之差，却被赋予了更多新的要义和内涵，水建也因此迎来了发展新纪元。 

　　“新”从哪里来?“新”到哪里去？随着采访推进,企业发展的新旧范式相继呈现，其背后的逻辑线也逐渐清晰—— 

    “口碑”=竞争力 

     管理、技术“保驾护航”，老国企彰显核心竞争力 

　　近年来，在国内外经济下行压力增大的环境下，水利建设进入转型阵痛、增长换挡期，不少企业相继陷入困境。而水建集团却逆势而行，经营业绩屡创新高，自2011年以来，以每年30%的速度增长，今年还不到7月已超额完成了全年计划。 

　　到底是什么让水建实现了如此高速增长？“口碑！”山东水建集团董事长贾宝力一语道出了水建发展的要义，口碑是水建的核心竞争力，过去是，现在是，未来更是！ 

　　据介绍，从1957年的山东省水利厅疏浚队到2018年的山东PG电子（中国）建设集团，60多年来，山东水建依靠雄厚的技术力量、精良的施工设备、过硬的施工队伍和科学的现场管理，先后完成了江苏望虞河工程、太湖治理工程、淮河入海水道工程、南水北调三阳河工程、水库除险加固工程等百余项国家重点大中型工程施工任务，得到了业界的高度认可，形成了较好的口碑。 

　　“在业内，水建就代表着‘诚信、安全、可靠的优质工程’，合作伙伴和业内单位总能第一时间给予信任与支持，这些无形中为水建的发展赢得先机。”一位业内人士说，正是在口碑效应带动下，水建不仅实现了全国重点水利施工市场的全覆盖，还延伸至国外市场，在缅甸、孟加拉、柬埔寨、尼日利亚等国家取得了丰硕成果。 

　　60年积攒的口碑已然成了水建人的无形资产。而口碑价值又将如何保值增值，除了老国企所传承的责任心、企业精神之外，还需要哪些强有力的支撑力？“口碑的背后离不开规范的管理体系和高新技术。”在贾宝力看来，在水利建设行业，安全是企业口碑的重要保障，项目又是安全的重要载体，企业唯有在管理和技术上完善，才能真正将安全管理落地。 

　　几十年来，水建集团从项目管理入手，通过引入新技术、新模式，不断提升安全管理水平，实现了连续十年安全施工“零事故”。“未来，随着企业业务范畴的拓展，水建将面临着更多安全难题，直接影响着企业口碑以及品牌建设，管理创新、技术赋能依旧是水建发展的最佳范式。”贾宝力说。 

    顺势=捷径： 

　　从几万元到几十个亿，水建版图快速拓展 

　　从60年前的疏浚队到当前PG电子（中国）建设集团，从单纯的水利施工拓展到“港口与航道、市政、建筑、环保、水利水电机电安装、交通、房地产等多个领域专业资质，从省内业务到国内外业务全面布局……水建无疑走上了一条发展快车道，形成了多业并举、共同繁荣新格局。 

　　作为一家老国企，它是如何做到的？相比于其他水利建设企业，它的捷径是什么？贾宝力董事长的四个字概括了水建发展范式——顺势而为，顺世界经济趋势、顺国家宏观大势、顺各地城市建设形势、顺自身发展优势，水建正是在一次次顺势中实现了跨越式发展。 

　　据介绍，水建60多年来经历了10多次的更名，每一次更名都是一次企业顺势而为的战略举措。尤其2012年在归属PG电子（中国）集团第二个年头的更名，对水建而言具有划时代的意义。自此，水建由山东省水利疏浚工程处更名为山东水利建设工程有限公司，实现了整体转制，企业正式迈入了公司制管理模式，业务范围由原来以水利疏浚工程为主向水利水电综合施工建设发展，工程业绩直线上升。两年时间，经营业绩突破了10亿元，实现了二级资质到一级资质的跨越。 

　　2015年，在业界风生水起的水建集团，在十三五发展规划中，提出集团化、多元化、投资型、混合所有制、国际化五大发展战略，并以山东水利建设工程有限公司为母公司，成立山东水利建设集团有限公司，初步实现集团化发展目标。同年，水建顺应国家”一带一路”倡议，开始进军国际市场，经过三年努力，在孟加拉、缅甸、尼日利亚等国家取得了丰硕的成果，国际业务以每年30%的速度增长，全年合同额占到总量的20%，国际化业务实现了快速扩张。 

　　也是在这一年，随着国家PPP项目的推进，水建积极参与ppp项目建设，实现了由单纯的施工兼向投资发展战略，并以收购、兼并以及联合目标企业等方式，拓展新业态、新产业、新技术、新模式，改变单一产业结构，延伸市场覆盖面。水建先后获得了环保、市政、房建、园林、机电安装、路桥、钢结构、电力工程等八项资质。同时，权属公司在市政公司、疏浚公司、管道公司、工程公司、管理公司、国际工程公司基础上，并购了建大建筑公司，另外，与菏泽公路、监理、检测等六家公司已经签订了并购框架协议，以水利施工为主营业务的多元化集团逐步形成。 

　　今年，PG电子（中国）集团领导高瞻远瞩，根据水建的发展势头及业务范围的拓展，提出“立足水务主业，多领域、多渠道发展”发展路径，“水利建设集团”也因此正式更名为“PG电子官方网站”。基于此，PG电子（中国）建设集团顺应时代需求，充分发挥自身的规模和品牌优势，规划将其打造为集规划、投融资、勘测设计、工程施工、咨询监理、运营管理、装备制造、产研结合的一流企业，除管理部门外下设水建集团、民建集团、交建集团、市政集团、国际工程公司、设计院，从管理架构到经营模式向世界500强全面跟进。 

　　创新=驱动力 

　　聚焦新技术、新业态、新模式，为企业发展“提速” 

　　多年来，水建集团在经营数额高速增长的同时，科研创新投入也逐年增加，并成立了技术研发部，加大科学技术的投入和实践。2017年，成功获取国家8项实用新型专利和1项发明专利；并获得3项全国水利工程优秀质量管理小组成果奖，其中《提高水泥土褥垫层压实度一次合格率》荣获QC优秀成果一等奖，《减少施工现场安全文明生产管理问题点》、《提高TPEP管道安装一次合格率》荣获QC优秀成果二等奖。 

　　“技术研发部门只是企业科研创新的一个载体，近年来，在新技术、新产业、新业态、新模式这条‘四新’赛道上,以信息技术为基础,以人才创业为支撑,以管理创新为重点，将创新的理念深入企业发展骨髓。”贾宝力说。 

　　目前，水建正紧锣密鼓地与多家高校对接，在淤泥处理、桥梁保养、智慧水利等高科技项目上寻求产学研合作。同时，筹备收购一家水利设计院，通过激活“技术、数据、管理”等高级生产要素，降低对“土地、劳动力”等一般性生产要素的依赖，注重战略、人才、资本以及文化的支撑作用，让旧动能焕发新活力。 

　　不仅如此，水建还注重引进管理创新，相继建立了薪酬管理及绩效考核体系、项目管理体系、组织施工流程等，构建了全员参与、全员负责、一级对一级负责的管理模式，提高了管理效率。同时，通过人性化考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，规范工作流程；帮助员工提升自身工作水平，建立良好的公司价值评价体系，充分发挥了管理的效能。 

　　“对水利建设企业而言，创新是根本驱动力。”贾宝力说，在当前经济大环境下，水利建设企业呈现明显两极分化。其中，一部分大企业、优秀企业抓住机会快速发展，另一部分小企业、劣势企业则加速死亡。面对水务项目投资大、建设周期长、回报周期长的特点，创新发展无疑成了水利建设企业培育新动能、实现可持续发展的最佳路径。